为了够用，它得同时具备不太大的尺寸却又不太小的屏幕、全尺寸键盘、快速启动功能，超长的电池续航能力，同时它还得够轻够便宜。甚至，华硕的决策者对研发人员提出要求：开机时间必须在十秒之内——这几乎是不可能完成的任务。

更多的极限挑战接踵而至：增加电池的续航能力，但不能增加重量和空间，也不能破坏外观质感。研发人员一听，“差点掉了眼泪。”

除此之外，华硕总经理沈振来还要求散热结构需维持跟人体体温相同。

其间的研发过程无需累述。但最终华硕Eee PC诞生，一个全新的上网本市场被华硕切分了出来。这一创新轰开了台式机与笔记本多年的陈腐格局，其他PC巨头纷纷跟进。

在当年，Eee PC被西方媒体称作唯一能够对垒苹果AIR的笔记本产品。

中篇：设计思维与Happiness2.0

十九年来的首季亏损

2009年初，当施崇棠拿到华硕2008年第四季度的财务报表时，他沉默了好一会儿。

随着那场席卷全球的金融危机持续蔓延，2008年年中的时候施崇棠已经看出大势不好，但令他措手不及的是，“为什么会与原来想象的差那么多?”第四季度，华硕净亏损达到27.98亿新台币(约合8224万美元)。

这也是华硕自创立19年以来的首次单季亏损。

此前，面对变化莫测的IT市场，华硕形成了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的“巨狮理论”。通过巨狮理论，施崇棠进一步厘清了华硕的发展思路：“狮”，即首先要将自己定位在食物链上的最顶端，一切运作都朝着这个目标前进;“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。

“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”巨狮华硕在产业链上下游布局，多品牌战略并行，并且相继在捷克、墨西哥以及中国大陆的苏州、上海等地建设生产基地，渐渐形成了近十万员工的企业规模。

而仅仅就在金融危机的前一年，华硕针对代工和品牌业务进行了切分，而战略级产品Eee PC也在市场上掀起了惊天大浪，赢得广泛赞誉。殊料，成败转换如此之快。

抛开金融危机等外部环境因素，施崇棠也开始检讨，华硕在企业越来越大的同时，在精益管理、库存问题、乃至对欧洲渠道商报价策略等方面的失误。

事实上，此前施崇棠已经退居二线，面对投资者以及或沮丧或惊慌的员工，他多次在公开场合力挺一线将领。其后，老帅重新出山，有一次站到了最前面，他用一封言辞恳切的公开信鼓励华硕同仁：“失败带给企业的价值超过任何财富。”

当年，全球因金融危机而遭遇重创的公司多如牛毛，危机前后重新挂帅的老将也并不单是施崇棠一位。郭台铭誓言，“鸿海股价回来，才会退休。”在大陆，有“中国IT企业教父”之称的柳传志同样也重新出任董事局主席，誓言带联想走出低谷。

把坏事变成好事是一种能力。单季亏损恰恰给了施崇棠一个重新检视企业的机会，对于从未遇到过巨大亏损的华硕而言，这也是一次让自己变得更大更强的治理过程。

那段时间，施崇棠把所有精力都放在重新梳理华硕的“价值溪流”上。

按照他的解释，“价值溪流”指企业的产品设计、采购、制造、销售、物流、财务、人力资源等环节构成的活动链条。“那时的形势就像是一只足球，价值溪流从足球中心华硕总部打到足球表面的每一个战场，要赢得战争就要在价值溪流的每一个环节都做到精益求精，这样才会打准，回速才会快。”

为了再造华硕，施崇棠提出了“巨狮2”的策略，其中包括产品、创新、设计等，“连自己原先的强项，也还觉得有改善的空间，而自己的弱项，比如全球的营销管道，供应链的整合等，也下了很多工夫。”

2009年第一季度结束时，华硕扭亏为盈，净利润达4.54亿新台币。